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Le sentiment d’appartenance

L’homme est un animal social : il a besoin de « faire société », de « faire partie de », « d’appartenir à » pour développer ses capacités, pour agir, pour vivre. L’entreprise est un des lieux où ce besoin d’appartenance peut être satisfait ; répondre à ce besoin est une façon pour l’entreprise de recevoir, en retour, le niveau d’engagement qu’elle attend.

S’il peut être construit, le sentiment d’appartenance ne peut être décrété. Et ce d’autant moins que le chemin qui y conduit est un chemin sensible et étroit :

  • Sensible, parce qu’il s’adresse aux sentiments, aux valeurs, aux croyances des individus,
  • Etroit, parce que le mot d’appartenance est ambigu. S’il s’agit bien, dans l’intention exprimée jusque-là, de l’idée de répondre au besoin de « faire partie de », il faut se souvenir que « appartenir à », ça peut être aussi « être possédé par » … ce qui ne conduit pas à l’engagement…

Considérons la chose avec distance et autant d’objectivité que possible pour constater que l’ambiguïté du mot se reflète souvent dans la réalité que nous connaissons :

  • Quel collaborateur peut-il se sentir à la fois partie prenante et variable d’ajustement d’une stratégie qui ne l’inclût pas dans la durée ?
  • Quel crédit un collaborateur peut-il accorder à l’injonction d’appartenance lorsqu’elle provient d’un dirigeant de passage, fermement engagé… dans son plan de carrière ?
  • Que pense et ressent vraiment un collaborateur lorsque tout lui montre que, pour l’actionnaire, c’est bien l’entreprise qui lui appartient et certainement pas lui qui appartient à l’entreprise ?

On ne cesse de le dire ici : l’entreprise est un système relationnel qui doit embarquer dans un même projet, une même perspective, un même équilibre en mouvement, certes, des collaborateurs mais aussi des clients, des partenaires et… des actionnaires. Comment attendre des collaborateurs qu’ils se « sentent appartenir » lorsque, au cœur même de la stratégie, on ne les considère pas, structurellement, durablement, comme de véritables parties prenantes ?

Cette question de l’appartenance est un enjeu stratégique au cœur du contrat, explicite ou implicite, passé entre actionnaires et collaborateurs.

Un actionnaire financier poursuivant des objectifs de rendement à court terme selon une logique spéculative se sent-il appartenir à l’entreprise ? Comment demander aux collaborateurs de se « sentir appartenir » lorsqu’on se comporte en propriétaire plutôt qu’en équipier ? Car le sentiment d’appartenance ne s’achète pas : il ne peut y avoir d’autre contrepartie à l’appartenance que l’appartenance elle-même.

Si l’idée d’appartenance reste pour ses promoteurs le reflet, plus ou moins conscient, de l’idée de possession, elle restera improductive, voire contre-productive… Parce que seul un homme libre peut s’engager.

Avant de nous engager sur le chemin sensible et étroit de la construction d’un sentiment d’appartenance, assurons-nous qu’il est bien porté, concrètement, dans les valeurs effectives, les comportements, les processus, tout en haut de l’entreprise et tout au long de la chaine hiérarchique. Assurons-nous que nous voyons bien l’entreprise comme un système relationnel vivant avec lequel on ne peut pas tricher. Et souvenons-nous que, toujours, un escalier se balaie par le haut…

 

PS: Pour élargir le propos à notre environnement socio-économique…

Comment, par exemple, peut-on vouloir produire un sentiment d’appartenance et rester hostile à une entrée significative des salariés dans les conseils d’administration ?

Nous sommes convaincus ici que cette disposition est, parmi d’autres, à l’origine de la vitalité de tant de PME et ETI allemandes. Il semble que l’on soit souvent prompt à nous montrer l’Allemagne en exemple mais peu enclin à tirer les leçons de l’ensemble du système allemand…

La confusion entretenue en droit français entre propriété du capital et propriété de l’entreprise peut être envisagée comme une des sources de la difficulté des collaborateurs à se sentir « appartenir », à agir en partie prenante. Il faut lire à ce sujet l’excellent petit livre de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, Refonder l’Entreprise.

 

 

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