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Vous avez dit changement ?

Vous avez dit changement ?

Ah ! Le changement !

Le « change » (prononcez tcheindj) ! Partout, depuis 10 ans, dans les entreprises et les organismes publics, il n’est question que de lui et de son corollaire pathologique la très fameuse, et terrible, résistance au changement sans laquelle on ne parlerait pas tant de lui.

Face à cette maladie épidémique apparue dans les années 90/2000, les centres de recherche et laboratoires « manageutiques », le Grand Consultisme International et toutes sortes d’officines de quartier se sont mobilisés pour développer toute une gamme d’antidotes sous la désignation générique de «conduite du changement» ou «change management».

Mais, plutôt que de s’attaquer à la maladie déclarée, pourrait-on identifier et éliminer les causes racines de son développement ? Pourrait-on mettre au point un vaccin, des stratégies préventives plutôt que curatives ? Pourrait-on recourir aux médecines douces plutôt qu’à des doses massives d’antirésistiques qui plombent les comptes de la santé managériale et les budgets formation ?

L’apparition de la « résistance au changement » en milieu professionnel est d’autant plus surprenante que, en temps normal, l’être humain est naturellement, culturellement, spontanément, en constante transformation :

>> chaque jour, des millions de cellules, dans notre corps, meurent, se renouvellent… et nous changent,
>> chaque jour, des milliers de stimuli transforment notre système neuronal… entrainant des changement dans nos perceptions, nos attitudes, nos comportements,
>> chaque jour, des centaines de mouvements dans notre environnement, des dizaines de rencontres, redessinent notre rapport au monde… et nos projets.


On peut même dire que l’être humain ne vit que de changement : empêchez le de changer et il meurt.

Pourquoi, plongé dans son milieu professionnel, deviendrait-il soudain non seulement inerte mais encore résistant au changement et se mettrait-il ainsi, lui et son organisation d’appartenance, en danger de mort ?

Pourquoi les entreprises doivent-elles consacrer tant de ressources à lutter, d’un côté, contre le penchant naturel de leurs clients à changer (ça s’appelle les stratégies de fidélisation !) et, de l’autre, contre le penchant « naturel » de leurs collaborateurs à ne pas changer ?

Dans son essai « Tout change parce que rien ne change », Jean-François Kahn démonte le moteur du développement social en montrant le poids des invariants dans le processus d’évolution sociale : « il faut d’abord porter son attention sur ce qui ne change pas, les structures invariantes. C’est en effet le non-changement qui permet au changement de radicaliser son expression » (note de l’éditeur).

Et si la principale entrave au changement était le modèle invariant adopté par les entreprises elles-mêmes ? L’absence de changement n’est-elle pas, d’abord, voulue, organisée, « fondamentalisée » (avec les fameux « fondamentaux » ou autres « back to basics »…) par des leaders qui ne dirigent qu’au travers de processus et mécanismes reproductifs visant à contrôler des stratégies, à rentabiliser des investissements, à sécuriser un leadership ? Des leaders qui figent gestes, pratiques et pensées dans des mouvements répétitifs garants de l’absence de dérive ? … 

Ainsi, combien de gens naturellement doués pour s’adapter (naturellement doués pour la vie) se trouvent-ils chaque jour enfermés dans des processus rigides et privés d’autonomie jusqu’à ce que, tout a coup, alors que le moule a pris depuis longtemps, que corps et esprits sont bien mécanisés, l’injonction de « sortir du cadre » soit lancée ?

Car voici que soudainement, cycliquement, et parfois « paniquement » (!!!), les leaders « mécanisateurs » se trouvent dans l’obligation où ils se sont mis eux-mêmes de décréter le changement !

Malgré ce contexte paradoxal, l’individu au travail pourrait encore facilement retrouver ses reflexes vitaux et se remettre en mouvement ; nous avons, d’ailleurs, maintes occasions de constater qu’il le fait, à condition qu’il adhère à l’objectif, à condition qu’il fasse confiance au leader, à condition qu’il n’ait pas de bonnes raisons d’avoir peur.

Mais force est de constater que, bien souvent, celui qui lance la bataille contre la fameuse « résistance au changement » est celui pour lequel rien ne change et qui n’est, d’ailleurs, prêt à rien changer pour ce qui le concerne… Il se rend ainsi doublement responsable de la difficulté à changer : d’abord en ayant créer les conditions stratégiques, organisationnelles et managériales de l’immobilité puis en s’excluant du groupe auquel il demande de se mettre en mouvement. Serait-ce lui l’invariant ?

Alors bien sûr, les méthodes de conduite du changement fonctionnent. Elles ont fait leurs preuves. Mais d’abord parce que, au fond, l’être humain est extrêmement apte au changement !

Elles ont, néanmoins, toutes en commun un parti pris implicite (et, sans doute, souvent, méconnu des praticiens eux-mêmes) : elles traitent l’individu appelé à changer comme un matériau, un objet (une ressource – humaine – si vous préférez) qui doit être transformé par un processus jusqu’à une prochaine situation stable dans laquelle on va l’immobiliser à nouveau, pour un temps. De toute évidence, les cycles changement-stabilité dans les entreprises sont contraires aux rythmes même de la vie, biologique, humaine, sociale.

Combien d’énergies, de ressources, de motivations perdues, diluées, gaspillées dans ces processus tardifs, curatifs, souvent violents, de changement ? Qui en a, sur la durée, vraiment chiffré le coût ?

Trois suggestions à l’usage de ceux qui ont en charge de conduire non pas le changement, mais plus simplement, la vie de leur entreprise :

1) Mettre un peu de changement tout le temps, chaque jour, chaque semaine, chaque mois dans votre entreprise, dans votre service, et faire en sorte que les changements soient émergents : favoriser, encourager, accueillir l’initiative vitale de tous ; chacun à son rythme, chacun dans son cycle peut nourrir et faire vivre sa mission. Pousser, partager, valoriser cette idée que la vie c’est le changement. Donner de l’autonomie, déléguer. Donner des missions plutôt que définir des fonctions.


2) lorsque vient, néanmoins, le moment de changer plus radicalement, lorsque des événements inattendus ou une évolution inéluctable (annoncée, d’ailleurs, si elle était prévisible) imposent un changement plus significatif, commencer par expliquer, montrer, démontrer, projeter aux équipes acquises à la pratique continue du changement, ce qui ne va pas changer, ce qui est stable, ce qui perdure, ce qui continue de constituer le cadre de référence commun et invariant.

3) s’appliquer à soi-même les points 1 et 2, commencer par changer soi-même ses pratiques, sa situation, sa représentation, par se mettre en danger, prendre sa part, montrer son engagement par l’abandon d’éléments de confort, jouer la carte de la coresponsabilité et de la solidarité avec les équipes…

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